战略引领  改革创新  精益管理

全面开创公司“十四五”高质量发展新局面

——湖北省电力装备有限公司2021年工作报告

万青

（2021年2月4日）

各位代表、同志们：

这次会议的主要任务是：以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大、十九届历次全会和集团公司2021年工作会议精神，回顾总结“十三五”取得的成绩和2020年工作，分析当前面临的形势和问题。同时，以战略为引领，以问题为导向，以高质量发展为目标，提出“十四五”发展规划的初步设想，研究部署2021年重点任务。下面，我代表公司党委、经营班子向大会作工作报告。

一、“十三五”期间取得的主要成绩

“十三五”是重组整合后的第一个五年，也是湖北装备公司划转中国电建管理的第二个五年，是企业发展史上的一个重要拐点，在实现“十二五”“活下来”目标的基础上，我们成功完成了“十三五”“追上来”的发展任务。五年来，我们面临着新老问题交织、市场形势多变、发展任务艰巨等全方位挑战，在集团公司党委的正确领导下，公司党委坚持团结带领全体员工，以前所未有的勇气和毅力，直面挑战，顽强拼搏，谱写了快速、健康发展新篇章。

——主要经济指标全面翻番。坚持抓好电建、电网两个市场，适时调整产业结构，深入推进改革创新，生产经营保持稳中有升、稳健发展的良好态势。五年累计完成新签合同84.71亿元，营业收入68.62亿元，实现净利润8877万元。其中，2020年的新签合同、营业收入、净利润、资产总额在2015年基础上翻番，分别是2015年的3.8倍、2倍、2.93倍、2.12倍。

——降减防工作成效突出。坚持落实主体责任，直面问题和矛盾，扎实推进降减防和提质增效工作。刀刃向内狠抓“两金”压降，“两金”占比由2015年79.04%降至2020年68.16%，远远优于装备板块整体水平；资产负债率由2015年69.88%降至2020年64%，实现了资产端和负债端同时减重；强力推行全面预算管理和项目制管理，厘清了项目各项成本费用，有效防范了潜亏风险。

——体制机制改革持续深入。全面深化改革，公司治理能力不断提升。公司及下属子公司全部完成党建工作要求进章程，实现了党的领导和公司治理体系的有机结合、有序运转；子企业武汉铁塔厂完成了公司制改制工作；压减管理层级，完成燎源公司、既济商城产权上划，清算处置既济科技、中电建环境、利达、燎源物业四家公司；积极参与国资委国有企业改革试点，子企业汉镇公司作为装备板块唯一一家企业，参与了集团公司第一批科技型企业分红激励改革；深化三项制度改革，形成了十个机关部室、六个经营主体的组织架构，打通了三类人员职业生涯通道，建立了“人员能进能出、干部能上能下”的用工机制和“收入凭贡献”的薪酬分配体系。

——市场转型发展实现突破。按照“两调整、两提升”战略思路，全面推进六大板块业务，平台化建设、多元化发展、服务化转型的格局初步形成。企业发展由“以产品为中心”转变为“以客户为中心”；市场经营区域由2015年湖北省内市场为主，辐射到全国乃至海外地区；客户对象由“两网”和集团公司，扩展至政府部门、高校、医院等事业单位；业务类别由单一的产品制造，发展为制造、电力工程运维、电力迁改EPC总承包、光伏、充电桩、电子商务、港口岸电等多种业态齐头并进。

——企业综合实力大幅提升。在集团公司装备板块内由以往“跟跑”变成“领跑”，五年的综合考核评价排名均名列前茅。公司已形成集团化运作、集约化管理的管控模式，管理质效显著增强；履约质量持续向好，四类产品被集团公司评为“优质产品”，两类产品获“湖北省名牌产品”、“武汉市名牌产品”称号；共取得212项产品资质证书，拥有145项授权专利，公司被认定为湖北省企业技术中心、武汉市企业研究开发中心，公司及下属3家子企业通过国家“高新技术企业”认定。

——历史遗留问题妥善解决。筹资5000万元，为既济商城1—5楼办理了不动产权证，全面完善公司各项土地房产确权，控制风险，实现国有资产保值增值。完成三供一业、退休人员属地化管理移交，医保落地工作进入倒计时。为商城300多住户办理了房产证，化解社会不稳定因素。解决武塔公司历年经营管理不善、决策失误导致的潜亏。承担了2015年从湖北省电力系统分账列支至今的职工医疗保险资金缺口4738万元，为职工补缴以前年度欠缴的公积金737万元。

——员工归属感不断增强。公司始终把员工作为企业发展的动力和源泉，五年来，不断强化技术技能培训，开展职业生涯规划，打通成长成才通道，多方引导员工将个人发展目标与企业发展目标相结合，有效提升了员工对企业的认同感、归属感，激发了员工内在潜能。坚持秉承“发展为了员工”的初心，努力创造条件，提高员工收入水平，在岗员工人均收入由2015年7.6万元增长至2020年10.56万元，年均涨幅7.79%。大力落实企业年金、健康体检、教育培训、劳动保护、医保等各项福利待遇，每年开展“冬送温暖、夏送清凉”、困难帮扶活动，员工幸福感和满意度不断提升。

五年来，公司继续保持“湖北省文明单位”称号，先后被授予“2018年度湖北省五一劳动奖状”、“湖北省政府信访维稳先进单位”、“湖北省文明诚信示范市场”等多项荣誉。企业影响力和社会地位大幅提升，已成长为一个领导关心、同行关注、员工关切的明星企业。

二、2020年工作

2020年，面对新冠疫情，湖北装备公司承受的压力和挑战前所未有，开展的斗争艰苦卓绝，取得的成绩好于预期。

（一）主要指标完成，资产结构优化

新签合同20.5亿元，同比增长10.22%；营业收入17.6亿元，同比增长10.76%；实现净利润3500万元，同比增长403.60%；“两金”占比在不依靠任何结构性金融工具的情况下，合计68.16%（应收账款占营业收入比例44.16%、存货占营业收入比例24%），低于全年69.16%的考核指标；资产负债率64 %，低于集团管控指标。

（二）成本意识增强，减税降费并行

一方面，用好用足扶持政策。公司共四家单位被列入武汉市疫情防控重点保障单位，获得防疫专项贷款、中小企业纾困贷款共计2.49亿元，降低了集团整体资金成本；争取到政策性社保减免政策，减少成本费用1332万元，获得各级稳就业专项补贴和稳岗补贴152万元，享受国家电价补贴减免30%政策，争取到房、土两税减免180万元。另一方面，主动开展税收筹划。成功取得集团公司出具的整体上市承诺函，有望规避武塔公司土地收储引起的巨额所得税及滞纳金风险。利用特殊性税务重组政策盘活资源，免税将武塔公司土地资产划拨到汉源公司。完成2020年研发加计扣除和高新技术企业税务申报和备案，核定的1189万元加计扣除额度将用于以后年度递减。 

（三）全力驰援抗疫，安全生产有序

一是统筹防疫抗疫。新冠肺炎疫情爆发后，公司率先启动急性传染病事件I级响应，迅速控制了疫情传播势头。在积极开展自救的同时，公司员工服从指挥，临危受命，冲锋在前，火线驰援“两山”医院、方舱医院百余台（套）电力物资供应，坚守一线为各定点医院提供保电服务，为6家方舱医院提供4500余套床上用品，组建3个下沉社区志愿者服务团队，为10个社区居民提供服务。二是有序复工复产。按照“一企一策”原则，提前筹划复工复产方案，不仅成为武汉市首批复工复产企业，而且在“零感染”基础上，如期完成了北京冬奥会、新疆扶贫、武汉地铁5号线等十余项重大民生项目履约。三是确保安全生产。坚持常态化疫情防控和安全生产“两手抓”，不惜代价保障职工生命安全和身体健康。持续强化作业现场安全管理，调整安全考核机制，开展“四不两直”稽查工作，督促各经营主体落实监督检查主体责任，全年公司安全生产形势总体平稳。

（四）机制改革深化，发展活力释放

一是机构设置上，将市场营销工作视为公司当前发展第一要务，在已成立财务中心、科创中心的基础上，新组建了市场开发中心，对接集团区域布局建立的五大区域总部。新的“1+N”营销管理体系，重新整合了营销资源，优化了营销力量，为拓展新市场、争取大客户、获取大订单创造了条件。二是人才建设上，建立人才库，加强人才梯队建设，搭建了“348”人才培养体系（三支队伍、四个职级、八个任职职务），实现了行政干部序列向工程技术或营销管理序列之间流通，为企业员工提供更多更广的发展机会与空间。三是业绩考核上，坚持“以价值创造”为导向，分解年度各项考核指标，压实各经营主体责任。建立“基薪+绩效”的差异化薪酬分配制度，出台机关创效、订单奖、回款奖、科技创新等正向激励制度，对贡献突出、为企业取得经济效益的团队和个人给予特殊奖励，全年发放创效奖32.3万元，订单奖61.9万元，回款奖66.8万元，超利润奖25万元，在公司内部形成了“创效为荣”的良好氛围。

（五）市场拓展发力，业务结构多元

一是传统市场稳中有进。武塔公司继续在国网全年常规批次招标采购中保持每批必中的强劲势头，汉源公司电力运维和检测服务业务实现武汉三镇全覆盖，经营公司成功进入山东省网市场，电气公司地产业务创历史新高。二是新兴市场多点突破。武塔公司承接首个电力工程承包项目恩施青云崖工程，首次涉足通讯运维领域；汉源公司签约国家“雪亮工程”湖北咸宁项目，参与多个外企电力工程项目；经营公司与宏大投资公司合作签署首个总包合同，中标省内多地港口岸电项目；商贸公司电商业务范围扩展到平台五大板块，集团内部客户数量达到30余家。三是集团市场持续深耕，加强与成员企业的横向联系，先后承接光伏支架、管片螺栓等超过1个亿的项目订单。新增10项产品进入中国电建装备产品分类推荐目录，为继续提升集团内产品市场占有率奠定了基础。

（六）履约质效提升，生产基础夯实

一是改进传统管控模式和工艺技术。武塔公司原材料库区通过二维码实行定置化管理，电气公司高低压柜通过扫描柜体二维码实现一键报修，优化板材排料程序，材料利用率达到98%以上。引进最新铜排软件用于三维设计，将设计周期由7天缩短为5天，壳体设计工效提升40%。二是践行以客户为中心的履约意识。经营公司千里驰援恩施州，连夜抢修因暴雨受损的供电设施；汉源公司争分夺秒，及时排除天河机场T2航站楼变电站及沌口经济开发区“幸福时代”小区开闭所线路、设备故障；武塔公司参与承接的滇西北直流工程项目获国家优质工程金奖，有力提升了公司在全国重大工程的品牌影响力。三是加快阳逻制造基地建设步伐。各单体建筑正负零以下基础、道路基础按进度基本完工，已完成主体建设工程的40%，完成投资2.25亿（含土地购置1.15亿）。安全生产“三同时”、设备选型和购置同步进行，目前正在以市场需求为导向，结合公司现有产品类别和发展方向，提前规划新基地产能。

（七）创新驱动加快，科技实力增强

一是科技研发结硕果。全年科技研发投入6218万元，获授权发明专利1件，实用新型专利31件，软件著作权9件。“新能源汽车动力电池检测及智慧充电系统的研发”获50万元“武汉市项目前资助”，实现政府重点科技项目零的突破。“充气柜自动生产线”成功申报武汉市第一批智能化改造提升项目，获专项资金55万元。“电动汽车智慧充电系统的设计与开发”获2020年集团公司科技进步三等奖，“电缆施工无损检测”首次被认定为集团级工法，公司首次被评为集团公司科技创新先进单位。二是平台建设显成效。首次入选武汉市千企万人支持计划，与三峡大学共建“武汉市智能配网设备企校联合创新中心”通过市级企校联合创新中心认定，取得《两化融合管理体系评定证书》，着手协同平台二期系统及统一身份认证平台开发，搭建武塔公司和电气公司ERP系统平台，深入推进两化融合。三是产学研新突破。遴选6位知名科技领域专家组建公司外部专家团队，聘请武汉大学教授为公司“科技副总”，为企业技术攻关、项目申报、科技成果转化提供专业指导。

（八）管控力度加大，风险防范有效

一是抓“两金”压降。建立应收账款重点督办及风险预警机制，运用激励政策、法律手段加大清收力度，全年应收账款回款19亿元，其中通过法律程序追讨近500万元，通过激励政策催收6.7亿元。编制《存货销售督办方案》，定期公布各经营主体清理处理低效、无效存货进度情况。及时预测、分析存货，重点关注异常存货的消减。2020年“两金”指标在不依靠任何结构性金融工具的情况下，维持在较优水平。二是抓成本管控。自上而下强力推进全面预算管理，以收定支、量入为出，发挥预算统领功能。以项目成本预算为抓手，实施成本预算分类填报，2020年立项项目预算上报率100%。全面推行项目制，全口径核算项目成本费用，防范漏转风险。三是抓风险防控。完善风险预警监测机制，针对重大项目、新增客户或供应商，增设法律风险防控前置程序。重大合同法律审核，法律顾问全程参与、外聘律师事务所和内部法务人员双重审核把关，运用A8系统实行大额合同标前评审、项目分包审核备案、项目立项评审、成本预算审核与控制，全方位前移风控关口。四是抓审计监督。统筹谋划公司审计工作，通过提质增效和研发费用专项审计、五大经营主体负责人经济责任审计全覆盖，督促各分子公司健全内控体系，规范经营行为。 

（九）管理体系完善，提质增效显现

一是建立三级成本核算体系，推行“统一领导、分级管理、多级核算”财务管控模式，2020年在收入增长10.76%的情况下，成本较去年同期下降，综合毛利率提高2个点。将预付账款纳入存货管理，定期清理，严格执行审批程序，一年以上预付账款较年初下降81.26%，有效减少资金了占用。压降期间费用，全年销售费用、管理费用较上年分别下降30%、20%，通过盘活存量资金获取利息收益，期间费用的压降幅度远超集团要求的10%、5%、2%。二是建立三级履约管控体系。健全履约管理制度，明晰本部、分子公司、项目部（生产车间）各级管控职责，以月度例会形式强化沟通，在协同平台二期增设项目管理板块，从项目立项、成本预算到资金支付、开票回款整个履约过程实行可视化管理，线上审批把关。三是物资供应体系。加强供应商管理，分类建库、严格准入、定期考核评价。对大宗物资价格走势进行分析研判，趁原材料低价位时储备3500万元战略物资，为企业节支1000多万元。

（十）党建亮点纷呈，引领作用突显

一是强化政治意识。通过微党课、党委会、党委中心组、三会一课等形式，全面深入学习党的十九届四中、五中全会精神、《习近平谈治国理政（第三卷）》。二是坚持以正确的用人导向引领干事创业，强化重品德、重才干、重担当、重实绩、重公认的用人导向，培养、选拔了一批信念坚定、勤政务实、敢于担当的年轻干部。三是加强三基建设。规范完成公司党委换届，基层党组织的调整，将两个党总支调整为党支部。严格执行“三会一课”等组织生活制度，6个党支部通过支部标准化建设验收。四是党建与生产经营工作深度融合。启动“十四五”规划编制，发挥党委“把方向、管大局、保落实”作用。结合项目履约、“两金”压降等重点工作，组织开展“守初心、争朝夕、追梦想”党内主题实践活动，用党建工作引领生产经营。五是加强新闻宣传。对内鼓舞士气、传播正能量，对外在主流媒体发表文章30余篇，长期占据集团微信公众号头条。编印《战“疫”群英谱》、《抗疫有我，央企担当》两本书籍，组建评论员队伍撰写30余篇时评文章，极大激发了员工干事创业热情。六是严明纪律筑牢党风廉政和反腐败防线。加强信访调查，制定一系列制度文件并深入宣传落实，开展“八个一”党风廉政宣教月活动，加强“不想腐”教育；组织开展“四个专项治理”，以及资金管理、工程分包、合同签订等专项监督检查；在疫情防控、防汛抗洪和复工复产中，提供了及时有力的纪律约束和工作保证。七是发挥群团组织作用。疫情期间，公司工会、团委先后发出倡议，稳定员工情绪，坚定抗疫决心，加强人文关怀。组织开展“奋战六十天，决胜收官年”劳动竞赛、技术比武等活动，积极引导员工立足岗位建功立业。主动承担央企社会责任，通过光伏扶贫、消费扶贫、志愿扶贫，“三管齐下”助力20个国家级贫困县脱贫摘帽，为脱贫攻坚战作出积极贡献。 

各位代表、同志们，回顾过去一年，疫情形势严峻、经营环境复杂、困难压力巨大，我们能够逆势而为取得以上成绩实属不易，是习近平新时代中国特色社会主义思想科学指引的结果，是集团公司党委正确领导和大力支持的结果，更是我们全体干部员工不惧艰难、奋力拼搏的结果。在此，我代表公司党委、公司向全体干部员工表示衷心的感谢，并致以崇高的敬意！

在肯定成绩的同时，我们要始终保持清醒，深刻认识到企业当前存在的问题，主要表现在以下几个方面：

一是改革创新力度有待加强。虽然有一系列的举措，但与经济社会的发展、国资委及集团公司的要求，以及与现代企业制度规范运作相比，仍有较大差距，所以仍要坚持改革不停步。

二是质量效益规模水平有待提升。主要经济指标虽然在装备板块名列前茅，但与同行业先进企业、与国资委做强做优做大的要求相比，仍有较大差距。成本管控压力尚未层层传导，内部潜力有待挖掘，拳头产品和核心竞争力尚未形成，规模效应还未体现，稳增长的基础不牢，根基不稳。

三是内部管理有待精细。干部员工管理意识不足，管理能力不够，不同程度存在传统思维、路径依赖、经验主义。管理模式、管理水平跟不上企业当前发展的速度，制度的科学化、流程的标准化、管理的信息化水平不高。项目运营策划把控能力不足，成本核算不够严格和精细，分包管理粗放，跑冒滴漏现象仍然存在，激励机制的作用发挥不够。

四是党的建设有待加强，基层党建“宽、松、软”的现象仍然存在，“三基建设”离省国资委党委、集团公司党委的要求还有差距，党建工作同生产经营工作结合不够紧密，部分党员干部学习不透不实，转变为具体行动的能力不足，少数党员干部精气神不足，不能勇于担当、不敢直面竞争，作风需要进一步转变。

针对上述问题，公司上下一定要高度重视，要主动从自身找原因，用发展的思路、改革的方法、创新的举措全力破解。

三、公司改革发展面临的形势

当前的中国正面临两个大局，一个是中华民族伟大复兴的战略全局，一个是世界百年未有之大变局，这是我们谋划企业工作的基本出发点。2021年是加快构建“双循环”新发展格局，实施“十四五”规划的开局之年，也是两个百年目标交汇与转换之年，在我国现代化建设进程中具有特殊重要性。

2020年中央经济工作会议对2021年及今后一段时期国内外经济形势作出研判，明确指出，疫情变化和外部环境存在诸多不确定性，我国经济恢复基础尚不牢固，明年世界经济形势仍然复杂严峻，复苏不稳定不平衡，疫情冲击导致的各类衍生风险不容忽视。受宏观经济环境影响，“十四五”时期，公司的经营发展将面临巨大的短期阵痛和长期压力。

但同时，我们也要以辩证的思维看待新发展阶段的新机遇和新挑战。在目前以国内大循环为主体的“双循环”格局中，没有海外业务的企业受到的影响相对较小。随着国家一系列刺激经济增长的政策相继出台，以及集团公司在“十四五”期间即将实施的投资布局的优化，聚焦补齐产业链，优化产业布局，做好“水”“能”“城”三大产业能级提升，都会加快推动我公司的发展，未来前景可期。

从自身分析，公司现具备了三个方面优势：

一是行业优势。中央经济工作会提出“我国二氧化碳排放力争2030年达到峰值，力争2060年前实现碳中和”，低碳发展的目标更加明晰，我国能源结构将从以煤炭发电为主，调整为以清洁低碳能源为主，风电、光伏等可再生能源发电将进入规模化“倍速”发展阶段。中国电建是清洁能源的引领者，是国家可再生能源标准和整体规划的制定者，正在朝着投、建、营一体化方向大力发展可再生能源，“十四五”期间将会成为中国电建可再生能源发展的一个黄金时期，为湖北装备公司转型升级提供了良好的外部条件。

二是地域优势。武汉市已成功入围“中国制造2025”试点示范城市，计划于2035年初步建成国家中心城市，2049年建成具有国际影响力、全球竞争力和可持续发展能力的世界亮点城市，城市地位和发展优势日益突显，发展潜力不可估量。随着大批国家级制造业创新中心落户、四大国家级新基地投建，武汉承担着“国之重器”的使命，未来一段时间，一系列重大工程和试点示范项目将会优先在武汉布局，加上国家对湖北及武汉疫后重振的扶持力度加大，当前的武汉正处于各项支持政策叠加的窗口期，“大武汉”、“百湖之城”及“中部崛起支点”的区域优势必将吸引电建集团更多的发展助力，公司加快发展的机遇前所未有。

三是企业优势。主辅分离改革至今，历经“十二五”、“十三五”两个发展阶段，公司已经完成了垄断型企业向完全竞争型市场主体的蜕变，员工的思想观念也随之发生了根本性转变，市场意识、危机意识从无到有、由弱到强，“人员能进能出、干部能上能下”的用工制度，“岗位靠竞争、收入凭贡献”的激励约束机制由最初的不认可到认可，乃至于现在已形成公司文化。干事创业的良好氛围成功吸引了一大批高素质高学历、有理想有抱负、忠诚担当勇于进取的人才精英加盟；华中最大的铁塔和电气产品制造基地即将建成投产，现代化工业厂区、智能化设备设施、信息化管控体系，将是公司“十四五”发展强有力的支撑；现在硚口区汉正街改造工程的启动，未来古田厂区土地的开发，必将为公司提供了一条增加收益、实现多元发展的新途径；经过几年艰苦不懈的努力，公司当前资产结构合理，资金充裕，可满足新业务拓展、战略投资等转型发展的需要。

以上优势都为我们“十四五”时期的发展提振了信心，也是湖北装备公司实现“强起来”战略目标的最大底气和根本保障。面对前所未有的发展机遇，公司全体员工要进一步坚定决心信心，千方百计把发展优势转化为发展胜势、转化为现实生产力和经济效益，全面推动公司实现高质量发展。

四、“十四五”发展规划的初步设想

（一）战略目标

树百年历史企业品牌，创国内具有核心竞争力的一流企业。

（二）战略定位

以装备制造为主体，以环保产业及综合能源服务，工程建设及设计为两翼的“一体两翼”发展业态，夯实基础，有力促进公司核心竞争力提升及高质量高速度发展。

（三）战略方针

以创新为动力，以市场为导向，以人才为支撑，以效益为核心的“四位一体”战略方针。协同推进集团化管控、集约化经营、平台化建设、多元化发展、服务化转型的“五化管控”职能战略。

（四）战略路径

调整工业产业结构，工业产品由低端向高端升级，提升工业产品核心竞争力；调整资产组成结构，将资产由生产型资产向经营型资产转型，提升资产经营效益，即“两调整、两提升”。

（五）主要指标

“十四五”期间，公司新签和营收、利润等指标按年均不低于15%的速度增长；到“十四五”末，力争新签合同50亿元，营业收入35亿元，净利润7000万元，资产负债率不超过70%，“两金”占比不超过75%，“两金”等风险指标处于安全可控范围内。要履行让员工有尊严的在武汉生活的承诺，保障员工收入持续增长，人均收入水平力争进入装备板块前列。

（六）工作任务

市场开拓方面，主动融入国家重大发展规划，紧跟集团的市场步伐，加快区域布局。加大平台化建设力度，与集团内外部企业建立战略合作关系，实现共建共享共赢。

企业管理方面，以项目管理为核心，加快基层应用和总部平台信息化建设，建立完善的PRP-ERP-GRP信息化管控体系。

人力资源方面，打通员工在管理、技术、营销上的职业发展通道，加快公司人才队伍建设和各类人才的梯队建设。

科技创新方面，以高端电力设备为目标，重点研究直流牵引和环控技术，微电网及储能技术，智能变电、配网自动化、智能检测与预警、用电信息采集等智能电网技术等。

财务审计管理方面，推动财务共享中心和业财融合体系建设，盘活存量资产、优化资产结构，提高资产抗风险能力、创效能力和运营效率。识别重大潜在风险，加大重大项目、问题多发和重大风险的专项审计力度，建立问题整改常态化机制，引导分子公司规范健康发展。

生产管理方面，以质量和履约为目标，树立传统产品品牌。将新厂区打造成智慧园区，重点发展环保镀锌产业，构建一流高效、工艺先进、管理智能的数字化工厂。

生产模式方面，探讨与国际知名电气企业合作办厂，引进成套输配电技术解决方案；研究北京建材的生产制造发展模式，通过市场和资本，在电力电缆、电力及市政管道等大宗产品的制造上，探索新的路径。

供应链建设方面，加强与集团内外同行业企业的合作，扩大采购规模，共享供应商，利用规模效应压降采购成本，严格考核评价供应商的质量及供应保障能力，建立完善的供应链体系。

服务化转型方面，以综合能源管理技术为核心，大力拓展电力智能运维及电力托管市场和售电市场，深挖新能源充电桩的设计、施工、运维和服务一体化市场。

五、2021年重点工作

2021年工作总体思路：深入贯彻党的十九大和十九届二中、三中、四中、五中全会精神，认真落实集团公司年度工作会上明确的任务目标和具体要求，坚持稳中求进工作总基调，全面贯彻新发展理念，紧扣高质量发展主题，加强党的领导党的建设，以发展战略为引领，以改革创新为动力，以精益管理为抓手，全面开创公司“十四五”高质量发展新局面，以优异的成绩迎接党的百年华诞。

2021年主要目标任务：

效益指标：营业收入不低于21.96亿元，同比增长24.77%；营业收入自产率不低于45%，同比增长3.2个百分点；新签合同不低于29.3亿元，同比增长42.93%；利润奋斗目标4254万元，同比增长21.27%；营业收入利润率不低于1.94%，同比增长0.1个百分点；研发投入强度不低于3.58%，同比增长0.1个百分点；从业人员劳动生产率182万元/人，同比增长25%。

    风险指标：应收账款占营业收入比例不高于38.16%，同比下降1个百分点；存货占营业收入比例不高于20.01%，同比下降1.8个百分点；资产负债率不高于62.27%，同比下降2百分点。

为确保以上工作思路、目标任务的贯彻落实，今年要重点做好以下工作：

（一）以战略为引领，为高质量发展集智

“十四五”时期将是湖北装备公司百年发展史上的重大转折期，科学制定公司“十四五”发展规划，是我们这一代湖北装备人的职责和使命，意义重大、影响深远。

一要明确指导思想。坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，全面服从服务于国家战略和集团公司战略，以需求和问题为导向，做好“十四五”发展规划的顶层设计，统筹市场布局，深化改革创新，优化资源配置，加快转型升级，找准发展定位、发展方向，确定发展目标、发展路径，以战略引领并推动公司高质量发展。

二要推进战略实施。分步建立三级战略规划体系，2021年上半年完成公司“十四五”发展规划的编制、发布，下半年完成市场经营、科技研发、人力资源等专项规划，以及子企业规划的编制。同时，建立配套的实施保障机制，将三级战略规划与《对标世界一流管理提升行动方案》、《全面深化改革三年行动方案》相结合，分解为年度重点工作，定期督办考核。建立战略规划滚动修编和动态调整制度，切实推动战略落地。

（二）以改革为动力，为高质量发展赋能

改革是人类社会发展的不竭动力，公司要实现高质量发展目标，必须以解放并推动生产力发展为出发点，适时变革并建立与之相适应的生产关系和上层建筑。

一要提升公司治理能力。把党的领导融入公司治理各环节，进一步明确党委及党的基层组织在决策、执行、监督各环节的权责和工作方式，厘清各治理主体权责边界，完善“三重一大”事项权责清单。加快成立董事会，建立董事会运转、决策管理制度，落实董事会定战略、做决策、防风险职权。保障经营层依法行使职权，建立董事会向经理层授权制度，充分发挥经理层经营管理作用。

二要持续深化改革。贯彻落实全面深化改革三年行动方案和对标世界一流管理提升行动要求，确保重点领域、关键环节取得实质性进展和突破。争取集团支持，加快推进湖北装备公司整体上市工作。以设计公司、综合能源服务公司为试点，尝试科技型企业分红权改革、混合所有制改革，引入战略投资者，优化股权结构，通过员工持股的方式，充分调动员工的积极性、主动性、创造性。

三要推进三项制度改革。实行经理层成员任期制和契约化管理，将其收入与联系单位业绩完成情况挂钩。完善以劳动合同为基础，以岗位管理为核心的市场化用工制度，引进并留住关键岗位核心人才。建立市场化薪酬分配机制，深化“基薪+绩效”的分配制度改革，出台超额利润奖，“增收、节支、创效”等专项奖励政策，真正实现以价值创造、业绩贡献决定薪酬，激发干部员工活力，增加企业发展动力。

（三）以市场为龙头，为高质量发展筑基

市场开发是生产经营的第一要务，是公司改革发展的前提，是一切工作的源头和依托。全体员工要进一步强化“订单为王”的理念，全力以赴抢市场、拿订单，夯实公司改革发展之基。

一要完善经营机制。坚持“市场开发是一把手工程”，公司及各分子公司一把手要亲自抓，分管领导具体抓，其他领导协作抓，尽快形成齐抓共管的经营工作格局。建立激励考核制度，调动营销人员积极性，释放活力动力。公司内部要进一步突显营销地位，不断强化全员营销意识，积极主动为营销工作提供各项支撑和服务。

二要积极谋篇布局。紧跟国家、地方政府和集团公司发展战略，关注新基建、新能源市场，抢占市场先机，参与特高压、轨道交通、充电桩等项目建设。主动对接集团公司各区域总部和成员企业，深耕集团内部市场。发挥区域优势，借助集团公司与湖北省政府、武汉市政府建立战略合作关系的契机，加强政企对接，扎根省内及本地市场。

三要加强协同合作。进一步强化市场开发中心职能，全面整合营销资源，协调五大业务板块营销工作，建立经营协同和联动机制，聚指成拳，在公司营销管理委员会的统一指挥下，加快形成矩阵式营销模式，全面打造一体化领导、号令统一、分工明确、责任清晰、协同作战的营销联合体。

四要优化产业结构。做精做强主营业务，激活存量发展潜能。聚焦生产设备的更新换代、产品技术升级，逐步由中低端产品向高端产品转型。构建智能运维和能效管理平台，为用户提供增值服务，实现主营业务生产规模和市场占有率的稳步增长。做大做实新兴业务，创造增量发展空间。大力发展环保镀锌产业，继续培育通讯塔市场，积极拓展环保、电力迁改、岸电港口等业务。完善既济商城电商平台功能，建立健全供应链管理体系，尽快形成规模效应。加快平台化建设服务化转型。主动服务国家新能源战略，以充电桩业务为战略投资方向，开展合资合作。抓住输配分离、售电放开的政策机遇，尝试开展售电业务。围绕集团公司能源电力、基础设施和水环境三大核心业务，研究开发与之配套的产业产品，尽快找到切入点，融入集团公司产业链，培育开拓新的发展增长级。

（四）以创新为驱动，为高质量发展添翼

“苟日新，日日新，又日新”，世上唯一不变的就是变，在公司转型升级的关键时期，要大力推进科技创新、业务创新、管理创新，加快形成新的发展优势。

一要抓好关键核心技术攻关。聚焦公司主业，稳步提升研发投入强度，加大铁塔新型复合绝缘材料应用、镀锌防腐、一二次融合、轨道交通直流动力牵引及环控、电力运维智能化、智慧充/换电设备一体化、施工电源、电化学储能等核心技术和重大技术攻关，提升公司智能化制造水平，尽快形成核心竞争力。

二要加强科研平台建设。主动与高校、科研院所合作，充分借助其人才和技术优势，有序开展省级智能制造示范企业、省级工程技术中心等平台建设和申报，推动高端智能设备研发工作。集中科研力量，着手电气检测实验室、理化实验室等科研平台的建设，为拓展新业务领域打好前站。

三要加快成果转换和推广应用。坚持研发立项与业务发展需求相结合，把好立项关。建立以“效益、效率”为导向的科研成果评价与考核体系，把好应用关，加快先进技术、方法及工艺在公司的广泛应用，切实将科技成果转为现实生产力。

四要推进信息化建设，分步建立项目管理信息化PRP体系、生产管理信息化ERP体系、本部管控信息化GRP体系，以分子公司产业升级为契机，全面推进综合业务信息化建设和深化应用。加快推进项目履约管理业财融合，提高履约管控数据时效性，提升对经营工作支撑的可靠性。

（五）以管理为手段，为高质量发展蓄势

高质量管理是高质量发展的基础，要按照集团公司要求扎实开展“对标一流管理提升行动”，通过与世界一流企业、行业先进企业的全面对标，固底板、补短板、锻长板，推动公司经营管理向低消耗高产出、精益化高效益转向。

一要完善业绩考核体系。围绕集团公司“两利四率”考核指标，分解并制定2021年业绩考核体系，适时调整各项指标权重，突出质效提升、效益贡献和风险防控指标的考核，切实发挥业绩考核“指挥棒”作用，树立高质量发展导向。

二要优化财务资金管控系统。按照“以收定支”原则，深入推进全面预算管理，强化预算执行刚性，通过全要素成本管理，进一步压减可控费用。加快筹建财务共享中心，深入推进业财融合，实现预算、报账、核算、资金、税务横向一体化、纵向集中化。加强资金集约化管理及融资管控，拓展融资渠道，健全融资流程，提高资金管理效益和运营效益。

三要完善物资管控体系。加强与集团内外同行业企业的合作，整合两级供应商资源，打通做实深挖供应链，多方引进规模大、品质高、行业内有影响的优质供应商，利用规模效应压降采购成本。定期考核评价供应商资质、业绩及供应保障能力，实行分级管控和动态管理，建立完善的供应链体系。创新招采模式，借助既济商城电子商务平台，将分子公司自行招标，零星采购的设备物资，整合到平台上统一采购，增加招评标工作的透明度，实现降低采购成本的目标。

四要强化履约管理。建立健全覆盖项目全生命周期的履约监管体系和问责机制，确保项目经营目标可控、在控。选优配强项目经理和关键岗位人员，确保各项管理举措落实到位。加强分包管控，建立有实力、守信用、较稳定的专业分包战略合作队伍，结为利益共同体。加强重点工程产品加工质量、服务质量的监管，做好工期质量统筹，确保工程按期保质履约。继续抓好阳逻制造基地建设，兼顾生产履约的同时，争取上半年完成镀锌车间搬迁，年底整体搬迁并正式投产。

五要健全项目成本控制体系。继续推进项目制，强化项目经理职责，划小核算单位，划出成本红线，将项目预算方案作为项目前期评审和立项的必备条件，贯穿于项目履约的全过程。强化项目策划引领作用，抓实抓细项目过程管控，加强项目成本预算执行与分析、项目分包外协合同审核工作，确保项目实现预期收益，形成管理创效的良好氛围。

（六）以合规为前提，为高质量发展保驾

风险防控是公司实现高质量发展的根本保障，要坚持问题导向，强化底线思维，不断健全完善风险管理体系，确保不发生重大风险。

一要持续防控“两金”风险。坚持存量压降和增量控制两手抓，压实分子公司主要领导第一责任人的责任，建立涵盖事前、事中、事后的“两金”管理闭环体系。定期梳理、编制应收账款“十大十难”滚动清单，盘点存货账目，弄清每一笔账来龙去脉，提出解决措施，将压控责任落实到人，奖惩兑现到人。

二要持续防控履约风险。加强项目前期策划、项目成本预算控制，把影响经营效益的因素解决在投标前、合同签订前。加强工程分包管控，严格按照项目策划方案与成本预算进行分包，定期开展分包商履约考核评价，适时更新合格分包商数据库。提高线上数据填报的准确性、及时性，提高各级履约管控工作效率。强力推行标准合同模板、印章的信息化管理，通过无纸化操作，落实逐级审批制度。

三要持续防控疫情和安全质量风险。提高政治站位，保持高度警惕，继续完善并落实常态化疫情防控措施，加强生产区、办公区现场管控，严防人员聚集，全力做好常态化疫情防控工作。启动并推进安全生产专项整治三年行动计划，完成三年行动问题隐患和制度措施“两个清单”，确保三年行动方案覆盖率100%，年内工作开展到位率100%。树立全面质量管理理念，推进品牌创建和质量提升，打造精品工程。

四要加强合规建设和审计监督。强化法治观念，开展合规教育培训，形成领导带头、全员参与的合规管理企业文化氛围。深入推进法治建设，不断提高运用法治思维和法治方式深化改革、化解矛盾、应对风险的能力。认真执行“三个不准”和“八个严禁”，严守合规底线。持续推进审计全覆盖，完善审计结果运用机制、整改常态化机制和考评机制，确保审计发现问题整改落实到位。

（七）以党建为统领，为高质量发展领航

坚持党的领导，加强党的建设，是国有企业的独特优势，也是做强做优做大国有企业的根本保障，我们必须进一步增强政治意识，提高政治站位，以高质量党建引领高质量发展。

一要聚焦党的政治建设。根据国资委和集团公司党委有关规定，结合公司实际，健全完善党委规范性文件，确保文件同党内法规和上级要求一致；把学习贯彻党的十九届五中全会精神和习近平总书记最新讲话作为公司党委会“第一议题”和党委理论学习中心组的学习重点，形成学习教育长效机制；贯彻落实《关于中央企业党的领导融入公司治理的若干意见（试行）》， 坚持党的领导和公司治理有机统一，发挥党委“把方向、管大局、保落实”的领导作用。

二要发挥党建引领作用。加强干部人才队伍建设，坚持党管干部、党管人才原则，树立重品德、重才干、重担当、重实绩、重公认的用人导向，完善选贤任能制度，加大年轻干部选用力度，注重从一线选拔人才，要让常打胜仗的同志担任领导，让听得到炮声的同志指挥战斗。要进一步锤炼党员干部把握新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局的政治能力、战略眼光、专业水平，不断提高政治判断力、政治领悟力、政治执行力。发挥桥梁纽带作用，坚持党建带工建、党建带团建，通过群团组织密切联系群众、关心关爱职工，增强职工成就感获得感幸福感，凝聚新发展合力。

三要融合融入生产经营。牢牢把握高质量党建与高质量发展的内在关系，坚持围绕发展抓党建、抓好党建促发展。认真履行党委党建主体责任，加强基层党组织党建工作责任制考核和基层党组织书记述职评议考核，激发强党建促业务的内生动力。贯彻落实《国企改革三年行动方案（2020-2022）》《关于新时代推进国有经济布局优化和结构调整的意见》，结合公司年度重点工作目标任务，以“开新局、比创新、争一流”党内主题实践活动为抓手，深入推进党建工作与生产经营深度融合，通过党员突击队、责任区、示范岗等载体，引导党员干部充分发挥基层党组织战斗堡垒和党员先锋模范作用。

四要持续加强三基建设。健全“不忘初心、牢记使命”长效机制、“总揽全局、协调各方”领导机制，以及“党要管党、从严治党”的制度体系，把党建优势转化为治理优势、竞争优势、发展优势。扎实开展公司党支部标准化建设，争取2021年内基层党支部全部达标。继续落实“三会一课”、民主评议党员等制度，扎实开展主题党日、重温入党誓词等政治仪式。围绕迎接建党100周年和全国国企党建会召开5周年，扎实开展“中央企业党建创新拓展年”。抓好党组织书记、党务干部和党员三支队伍建设，统筹安排年度党员教育培训计划，积极从高知识群体、技术及生产经营一线发展党员。围绕公司改革发展、科技创新、重点项目、党的建设等方面的举措和成效、先进典型进行集中报道，为企业发展营造良好舆论氛围。

五要构建完善全面监督体系。学习贯彻十九届中央纪委五次全会精神，严格落实管党治党责任，推动全面从严治党向纵深发展，向基层延伸。完善公司大监督体系建设，重点纠治“不作为、乱作为”“官僚主义”等“四风”突出问题。围绕公司发展的难点及苗头性问题，开展年度专项整治。深入查找职工身边的“微腐败”现象，营造风清气正氛围。

各位代表、同志们，我们现在多么努力，未来就多么壮丽。站在“两个一百年”的历史交汇点，新的发展蓝图已经绘就，新的历史征程已经开启，让我们更加紧密地团结在以习近平同志为核心的党中央周围，在集团公司党委的坚强领导下，以更强的毅力攻坚克难，以更大的勇气革故鼎新，以更实的作风干事创业，戮力同心、锐意进取，为开创公司高质量发展新局面，建成拥有核心竞争力的国内一流综合型强企作出新的更大的贡献！