近日，随着营销分公司、铁塔分公司和镀锌分公司对东坡-瑞能工程的项目分析汇报顺利通过评审，项目制管控五个环节项目立项-项目预算-项目执行-项目结算-项目分析中最后一个环节项目分析顺利完成，标志着武塔公司项目制管控的主要体系基本构建完成。

     武塔公司自2019年推行项目制管理，选取了5条特高压工程作为项目经理制试点，实行“要算账、算好账”的精细化管理，以项目进行单独核算，进行单一项目完全成本归集，加强成本管控，制定了《项目经理管理办法》，公开选拔了雅中工程专职项目经理。在加强工程的整体管控的同时，公司以具体工程项目为载体，锻炼项目经理，充实了项目经理人才库。在推进项目管控的过程中，暴露出项目的经营管控、组织运筹不够重视，效益核算不够精细，成本管控不够严格，整体盈利能力不强等短板。为落实公司提出的“加强成本管控，提升内部管理”要求，以完美履约为目标，全面推行项目制管理，公司董事长办公会在认真总结、深入调研、反复协商的基础上，决定在全公司范围内建立内部交易市场，大力推行项目制。

     2019年12月28日，武塔公司党委书记、董事长胡林波根据2020年改革工作思路，要求从2020年1月1日公司全面推行项目制，以东坡-瑞能工程为起点，每个工程选定项目经理，启动内部市场交易机制，按照新的项目管理和经营考核方式推行。

2020年1月13日，营销分公司、铁塔分公司、镀锌分公司在公司总经理夏金华、常务副总经理徐斐、副总经理熊捷和履约管理部的见证下，签订了第一批内部加工合同，标志着公司内部市场交易和2020年项目制推行的正式启动。

     1月15日，公司下发《关于实行项目制的通知》，任命了第一批项目经理，确定了项目预算等相关要求，正式拉开了项目制的序幕。

1月22日，公司总经理夏金华同志对项目制管理进行了详细的要求，并上传了大量项目管理资料，要求节假日期间各项目经理、分子公司相关人员学习，对学习的重点和关键环节提出了具体要求。

     2月伊始，在武汉新冠肺炎疫情仍然肆虐之际，总经理夏金华果断决定立即以线上办公的方式全面统筹推进项目制工作，并重点从三个方面进行推进：一是武塔公司层面的项目预算；二是铁塔、镀锌分公司层面的项目预算；三是对照预算表审核财务账上的成本归集。

     公司迅速组建项目制推进小组，由公司领导牵头，成员涵盖履约管理部、科技中心、营销、铁塔、镀锌、物资四大分公司等，通过线上办公的方式，以项目预算和项目核算（成本归集）为重点，在短期内迅速建立起项目制实施细则等一系列流程、公司和分公司级预算模板等一系列记录表格模板，为项目制的有效运行打下了制度基础。

      3月中旬正式复工后，公司将线上与线下办公模式有机融合，在经历4月份主抓内部成本核算、5月份主抓内部收入结算和6月份主抓项目成本分析的阶段后，项目制运行流程更加完善、运行更加高效。

     公司推行项目经理制后，以现有营销员为主体，选定了三批共13位项目经理，明确职责范围，要求项目经理对所负责项目进行成本等全过程全方位的管控，通过培养引导部分项目经理专职化发展。公司赋予项目经理决策权力，让项目经理绩效与项目利润挂钩，以激发员工活力，调动积极性，增强责任心，执行项目预算，跟踪项目成本核算，协调分子公司的生产经营。

     推行项目制是为了纵向加强成本管控，提升成本管控能力和水平，达到增加公司生产经营效益的目的。下一步，公司通过进一步推进的制度化建设加强项目利润与项目经理绩效挂钩，最大限度的激发项目经理们干事创业的热情和动力，一是改变原有的内部管控模式和思路，严格成本管控，加强整体盈利能力，二是培养一批懂经营、善管理、会算账、算好账的项目经理，鼓励以项目利润说话、以项目利润论英雄。